F.A.Q. - Frequently Asked Question - Controllo di Gestione

E' come pensare ad un castello con le mura.
La Contabilità Generale misura cosa esce e cosa entra nel castello. Guarda al passato.
La Contabilità Direzionale verifica che quello che è entrato nel castello sia utilizzato al meglio. Guarda al futuro.

I costi diretti sono quei costi che sono direttamente imputabili al prodotto da costruire e devono essere misurabili (Per esempio dal Ciclo di lavorazione e/o dalla Distinta base).
I costi indiretti sono tutti gli altri costi aziendali.

Il Costo Standard è un Costo pre-calcolato secondo precise ipotesi operative in termini di:

• Volumi Produttivi
• Prezzo di acquisto dei fattori produttivi
• Efficienza di impiego degli stessi
• Livello di spese generali (se si parla di Full-Cost)
  

E' uno strumento della Pianificazione Strategica (3 anni), facendo riferimento ad un periodo più breve (normalmente 1 anno), e deve coinvolgere tutta la struttura.

Si articola in:

• Momenti di previsione
• Fissazione di obiettivi
• Controllo dei risultati
• Analisi delle variazioni
• Definizione delle azioni correttive da mettere in campo

I requisiti che un Budget deve avere possono essere così riassunti:

• I requisiti che un Budget deve avere possono essere così riassunti
• Misurabilità dei risultati conseguiti
• Omogeneità tra i dati previsionali e quelli consuntivi
• Coerenza dei vari Budgets settoriali tra loro e con gli obiettivi dell'Azienda

Il Ciclo di Budget deve sempre iniziare da una Previsione Commerciale (Quantità e Prezzo) Impostare quindi un sistema di Controllo Budgetario significa:

• Definire in via preventiva una strategia
• Coordinare tutte le attività aziendali
• Ottenere ai vari livelli la responsabilizzazione su politiche, obiettivi, piani d'azione
• Verificare la validità delle previsioni ed attuare i provvedimenti più opportuni per "parare" eventuali imprevisti o tendenze deviazionistiche messe in evidenza dal controllo budgetario
• Giudicare i capi sulla base del raggiungimento degli obiettivi
• Creare l'atmosfera adatta

E' un obiettivo di ricavo nel Budget delle Vendite ed il limite dei costi nel Budget dei Costi. E' UN MODO DI GESTIRE L'AZIENDA

Contiene l'elenco di tutte le Materie Prime che compongono un Semilavorato e l'elenco di tutti i Semilavorati che compongono un Prodotto Finito, con le relative quantità unitarie di utilizzo.

E' la descrizione, in sequenza, di tutte le operazioni dirette necessarie per produrre.
Deve contenere, al minimo:

• Il Centro di Costo di competenza
• La descrizione dell'operazione
• La macchina (preferenziale e/o alternativa)
• Le attrezzature nevcessarie
• I Tempi Standard della Manodopera e della Macchina e/o Impianto

Sono le ore non produttive del personale diretto e sono normalmente di carattere organizzativo.
A titolo di esempio ne indichiamo alcune:

• Ore perse per scarti
• Cambio lavorazione (attrezzamento mcchina)
• Manodopera in addestramento
• Funzionamento difettoso macchina e/o impianto
• Inattività per guasto
• Attesa benestare
• Altro...

La sommatoria di queste voci rapportata alle ore lavorate determina la Efficienza Diretta.
E' da evidenziare come una riduzione delle ore di perdita corrisponda direttamente ad un incremento dei livelli produttivi e quindi del fatturato.

Molti sono i sottosistemi organizzativi e contabili che sono collegati con la Contabilità Direzionale. A titolo di esempio indichiamo:

Le Vendite

• Volumi venduti
• Prezzi unitari di vendita

La Produzione di Serie

• Dati quantitativi relativi ai volumi prodotti, alle prestazioni erogate

Le Commesse produttive

• Materiali
• Ore dei Centri Produttivi
• Previsioni a finire

La gestione del personale

• Costo consuntivo di periodo del personale per C.d.C. e per livello di inquadramento

La gestione degli Acquisti

• Costo unitario consuntivo dei materiali e delle prestazioni acquistate
• Quantità di materiali e prestazioni acquistate nel periodo di rilevazione per destinazione

La gestione dei Magazzini

• Movimenti di magazzino valorizzati a standard ed a consuntivo
• Consumi dei materiali per prodotto/commessa/centro di costo

La gestione delle Distinte Basi e dei Cicli di Lavorazione.

• Dati quantitativi relativi alal formazione del prodotto

La gestione dei Cespiti

• Costo degli ammortamenti per Centro di Costo

I centri di costo

• Ore effettive erogate per prodotto/prestazione/centro di costo/commessa
• Costo del Centro di Costo per voce di spesa

Il Controllo di Gestione è il processo mediante il quale è possibile assicurarsi che le risorse vengano 'impiegate efficientemente ed efficacemente nel conseguimento degli obiettivi di un'organizzazione.

Per definire e misurare i fattori di successo rispetto agli obiettivi strategici da perseguire, alle azioni dei concorrenti e alle risorse a disposizione.

• Difficoltà di prevedere soprattutto i fattori esogeni e quindi nel controllarli
• Determinazione dei punti di resistenza endogeni, ai cambiamenti (importante l'azione della Direzione)
• Richiede un lungo approccio prima di un soddisfacente impiego
• Ha scarsa efficacia in caso di mutamenti improvvisi (che comunque aiuta a prevenire)
• E' costosa e dispersiva se troppo formalizzata
• Se non è capita, limita la creatività dei collaboratori
• Resta comunque soalmente uno strumento

• Simula il futuro
• Favorisce le deleghe ed il decentarmento delle responsabilità
• Aiuta a considerare l'Azienda come un sistema completo e non come aggregazione di funzioni
• Fornisce uno schema integrato per il processo decisionale dell'Azienda (favorisce le scelte assicurandone la coerenza con obiettivi aziendali)
• Favorisce il raggiungimento degli obiettivi (i piani di azione fissano chi, quando, come e con quali mezzi i traguardi debbono essere raggiunti)
• Aumenta la capacità dell'azienda a correggere azioni ed obiettivi al verifiacarsi di mutamenti (è uno strumento di informazione e controllo)
• Stimola lo spirito creativo e l'identificazione, la scelta degli obiettivi e delle strategie
• E' uno strumento per il giudizio sui vari collaboratori (fornisce una base per la misurazione delle prestazioni)

Specificare gli obiettivi aziendali. Non precisi magari e non immutabili, ma devono comprendere:

• Obiettivi e modalità di sviluppo a lungo termine
• Prodotti e mercati particolarmente interessanti
• Attività e/o mercati da abbandonare
• Redditività minima dei capitali impiegati

Determinare le necessità organizzative. Ogni impresa ha il suo schema organizzativo, ma un organigramma è comunque sempre necessario

Aumentare il coordinamento tra i vari settori aziendali (creare l'atmosfera adatta)

Contribuire all'elaborazione dei piani di marketing (criticando le ipotesi di base e contribuendo a nuove idee in tema di programmi e strategie)

Evitare critiche distruttive

Stimolare il libero scambio di idee ed opinioni

Durante il processo di pianificazione:

• Non approva alcun programma importante se non è chiaramente inquadrato in una strategia di prodotto-mercato
• Crea gruppi speciali di competenze per seguire responsabilmente un programma fino alla sua realizzazione
• Segue personalmente i "punti di controllo" e tutti i più importanti aspetti del controllo
• contribuisce a spostare l'interesse dall'aspetto formale al fluire effettivo della pianificazione